從企業(yè)和職位要求出發(fā)，把握面試的風(fēng)格和類型；以實際管理案例為基礎(chǔ)，展現(xiàn)你適當(dāng)?shù)墓芾硖刭|(zhì)。
人們在為高級經(jīng)理面試提出建議的時候，往往會忽略一個事實：面試的目的是解決招聘方的問題。面試是為了確定你是否是企業(yè)所需要的人才。如果你對招聘企業(yè)的了解不夠，自然也就無法有的放矢地證明你能夠解決他們的問題。
對于應(yīng)聘人員來說，對招聘企業(yè)的基本情況進行充分了解是一條顛撲不破的金科玉律，完全可能對應(yīng)聘的成敗起到?jīng)Q定性的作用。但是，即便是很多條件出色的候選人有時也會忽略這一點。史賓沙管理顧問公司(Spencer Stuart)的史密斯(Rick Smith)說：“應(yīng)聘者對面試的準(zhǔn)備之少實在出乎意料。現(xiàn)在，因為準(zhǔn)備不足而在面試中被淘汰的情況越來越嚴(yán)重。”
在準(zhǔn)備與獵頭公司或招聘高級經(jīng)理人的企業(yè)的面談時，應(yīng)當(dāng)采取下述步驟：
第一步，研究企業(yè)和職位要求
預(yù)先對聘用企業(yè)的需要進行研究，以確定自己的經(jīng)驗是否與企業(yè)的要求相符。面試之前，必須對新職務(wù)可能面臨的各種挑戰(zhàn)進行充分的分析。首先是從咨詢機構(gòu)獲取企業(yè)的情況簡報。
史密斯說，咨詢公司的作用是幫助雙方確定候選人的能力是否足以解決企業(yè)的問題。他說：“我們決不是要向誰推銷什么。我們只是在候選人個人努力的基礎(chǔ)上再幫他們一把�！�
除了書面的簡報之外，史賓沙管理顧問公司還為候選人提供企業(yè)背景及應(yīng)聘職位的相關(guān)細(xì)節(jié)等文字材料。
在咨詢公司情況簡報的基礎(chǔ)上，你還要結(jié)合自己獲得的各種信息，通過分析家報告與商業(yè)新聞對企業(yè)及其下屬部門進行研究。如果可能的話，最好對企業(yè)當(dāng)前及過去的員工進行走訪，詢問公司的情況，以期獲得對企業(yè)全面的認(rèn)識。
第二步，準(zhǔn)備你的管理案例
準(zhǔn)備五六個個人管理案例，說明你戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的方法與使用的管理技能。接著，你需要開列一個清單，列舉承擔(dān)這一新職務(wù)所面臨的困難以及你的職業(yè)經(jīng)歷中的近似管理案例分析，藉此說明你擁有處理這些問題的經(jīng)驗。史密斯建議，最好把這些要點寫下來，或者與專家進行排練，以獲得具有建設(shè)性的意見。
你這樣做的目的是：通過對這些成功事例的匯總，充分證明你完全有能力應(yīng)對新職務(wù)將會面臨的類似問題。有了這樣的準(zhǔn)備，招聘人員就可以通過這五六個事例對你進行深入的了解。
第三步，展示你的管理特質(zhì)
在敘述你在管理案例中的經(jīng)歷時，一定要牢記：招聘者在對經(jīng)理人員進行面試時，往往是在尋找某些特質(zhì)。所以在面試時，除了要注意自身的表達(dá)能力之外，還必須展示出自己的“管理特質(zhì)”。
對于大多數(shù)管理崗位來說，交流的技能是一項基本要求，因此你需要突出自己在公開講話、演講及工作報告方面的經(jīng)驗。同時，企業(yè)希望員工努力上進，所以你必須表明積極態(tài)度，證明自己擁有與這一職位的要求相稱的堅韌精神與上進心。
另外，企業(yè)對經(jīng)理人員的馭人之道極其重視。為此，你需要多了解一些諸如“情商”等概念問題，并在面試中展示自己出色的人際關(guān)系能力。很多高級管理人員之所以失敗，就在于他們事必躬親，不善用人。所以，你應(yīng)當(dāng)盡可能向招聘者證明，你能夠在履行職責(zé)的同時避免使自己陷入大量的日常事務(wù)之中。
第四步，發(fā)現(xiàn)問題背后的深意
只要準(zhǔn)備充分，你就能夠從容應(yīng)對各種風(fēng)格與形式的面試。面試可以分為兩種基本類型：傳統(tǒng)型面試與行為式面試。
傳統(tǒng)型面試采用常規(guī)提問來研判候選人的性格特征與特質(zhì)。招聘人員通常會要求你對自己進行描述，或者問你在某種特定情況下會怎樣做。這種方法的缺點在于，應(yīng)聘者對這些問題早有準(zhǔn)備，他們的回答往往無懈可擊，但對于了解他們的真實性格卻幫助甚少。
由于人的行為具有很強的重復(fù)性與規(guī)律性，因此，通過應(yīng)聘者對過去經(jīng)歷的描述可以比較準(zhǔn)確地判斷出此人在新的崗位上的表現(xiàn)。在行為分析方面頗多論著的史密斯說，行為式面試已經(jīng)證明能夠更加準(zhǔn)確地預(yù)判出應(yīng)聘者未來的工作表現(xiàn)，因而越來越受到招聘人員的青睞。
在行為式面試中，問題通常集中在你在過去應(yīng)對挑戰(zhàn)或處理危機的經(jīng)驗方面。史密斯說，如果招聘人員不斷詢問你在過去遇到的具體情況以及你的反應(yīng)，那么就可以肯定這是一次行為式面試了。
一般說來，招聘人員會要求你敘述過去是怎樣努力實現(xiàn)某個既定目標(biāo)的，以及你的團隊成員和同事們對此的反應(yīng)。史密斯說，這種方法“可以使招聘人員對應(yīng)聘者未來的行為方式有一個更深入的了解”。另外，對于這種與過去行為有關(guān)的問題很難蒙混過關(guān)，因此應(yīng)聘者的回答通常比較實事求是。
第五步，應(yīng)對不同類型的問題
史密斯認(rèn)為，現(xiàn)在的面試在模式上往往采取結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合的方法。聘任的職務(wù)越高，非結(jié)構(gòu)化面試所占的比重就越大。
兩種模式相對而言，非結(jié)構(gòu)化面試比較容易掌握。面試者可能會讓你敘述一些你過去面對的同時需要完成幾個任務(wù)的經(jīng)歷以及你的應(yīng)對方法。這種經(jīng)常在非結(jié)構(gòu)化面試中出現(xiàn)的問題比較容易回答。答案的線索在這一問題當(dāng)中已經(jīng)有了明確的體現(xiàn)，顯然是考察你對壓力的承受能力。因此，你可以結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，對問題做出符合對方預(yù)期的回答。
結(jié)構(gòu)化面試的情況則完全不同。這種面試中出現(xiàn)的問題不具有明顯的偏向性，而只是提出沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的假設(shè)性問題，這種問題的針對性很不明確，但是你的回答卻能夠體現(xiàn)出你的性格特點。只有結(jié)合職業(yè)生涯中具體的成功事例，明確闡述自己優(yōu)先管理與滿足企業(yè)期望的思路，才能對這種問題做出令人滿意的回答。
對自己個人的管理案例進行了研究，你就能夠滿懷信心地回答他們的問題并向他們提出你自己的問題。請記住，要主動詢問那些你在上任伊始就必須明確的問題。如果你感覺自己有些優(yōu)勢在面試中還沒有得到充分的展示，就要有意識地提出一些問題，設(shè)法引出相關(guān)的個人管理實例。(關(guān)于如何有效地向招聘經(jīng)理發(fā)問，請參見第10頁的《五問打動招聘經(jīng)理的心》一文____編者注)
第六步，傾聽弦外之音
設(shè)法對談話進行引導(dǎo)的作法本來無可厚非，但是切記要讓招聘人員感覺是他們在控制著談話。史密斯說，你必須學(xué)會捕捉面試之中的弦外之音。只有這樣，你才能夠知道招聘方是否在專注于你的言辭，或者你是否應(yīng)當(dāng)?shù)驼{(diào)一些，真正讓他們來主導(dǎo)談話的方向。
傾聽弦外之音還必須留心各種不利的跡象。史密斯提醒道：“如果招聘人員總是回過頭去反復(fù)詢問你的某段經(jīng)歷，就說明你沒能把那個事例表達(dá)清楚�！�
面試并不是一項一決勝負(fù)的競賽。我們應(yīng)當(dāng)把面試看作一種高層次的信息交流，雙方通過這種交流判斷對方是否符合自己的要求。
面試的結(jié)果固然重要，但最佳的建議還是忠實于自己，保持自己的風(fēng)格。史密斯說：“無論你與招聘企業(yè)是否合得來，都不應(yīng)該掩飾真正的自己。如果兩者真的存在矛盾，與其等到就任之后再發(fā)現(xiàn)，倒不如在面試中把問題暴露出來。”
